Dalla coda lunga, alla zona d’ombra, quattro libri da non perdere.

1. La coda lunga: da un mercato di massa a una massa di mercati
Tradotta in italiano dalla Codice Edizioni (Torino 2007, € 19, pp. 236), La coda lunga è il titolo di una ricerca che il direttore di «Wired» Chris Anderson ha tratto da un fortunato articolo pubblicato nell’ottobre 2004 e sviluppato nel blog http://longtail. typepad.com. La tesi di Anderson è conosciuta in Italia ed è stata più volte ripresa da 7th floor. Può essere rappresentata attraverso la figura qui sopra riprodotta.

Le imprese che vendono sul mercato attraverso i canali fisici tradizionali (bricks and mortars) tendono a guadagnare sfruttando un alto numero di vendite di un piccolo numero di titoli. I rivenditori “ibridi” alla Amazon (che utilizzano le reti digitali per distribuire prodotti reali come libri, dischi, dvd, ecc.) ottengono volumi di vendite minori ma su un maggior numero di titoli. Coloro, infine, che vendono prodotti digitali sulla rete come iTunes e Rapsody riescono a sfruttare in pieno l’effetto della coda lunga, abbattendo completamente i costi marginali di riproduzione fisica e di conservazione dei prodotti.

Il libro è il risultato di quasi due anni di ricerche e di interviste con dirigenti aziendali e ricercatori universitari e ben chiarisce le forze principali che hanno permesso la creazione della coda lunga: (a) la diversificazione delle produzioni digitali con la creazione di sempre più numerose nicchie, (b) l’abbattimento dei costi per raggiungere tali nicchie attraverso l’economia dell’intenzione promossa dai motori di ricerca, (c) gli strumenti di aggregazione dei contenuti prodotti dagli utenti per farle trovare.
L’industria interessata dalla coda lunga è stata inizialmente quella dell’infotainment, dalla musica al cinema, ai libri nuovi o usati e alla produzione di contenuti con una profonda ristrutturazione dei suoi modelli di business; ma i principi del fenomeno hanno poi investito anche altri settori di attività e creato nuove figure di imprenditori.

2. Total Access. Giving customers what they want in an anytime, anywhere world
Alla ricerca di Anderson si può ricollegare Total Access, lo studio anticipatore di Regis McKenna, pubblicato nel 2002 dalla casa editrice Harvard Business School Press (Boston Mass., $ 27,50, pp. 252). Oggetto dell’analisi sono le nuove imprese hightech e i settori in cui le innovazioni ICT possono essere applicate. Secondo McKenna, il marketing come pubblicità e promozione tenderà a scomparire, soppiantato da relazioni automatizzate e integrate tra imprese e clienti/utenti. L’enfasi sul brand o sulla corporate identity dovranno cedere il passo alla costruzione di network basati sulla reputazione e l’affidabilità: “la riduzione del brand al naming, alla personalità, alla consapevolezza, al riconoscimento e al richiamo non è più sufficiente a trattenere i consumatori di oggi; questa riduzione è troppo rigida nel tempo e nello spazio a fronte di un’esperienza dell’utente che è virtuale, relativa e transitoria…” (p. 103).

I consumatori attuali stanno cambiando sotto i nostri occhi grazie a un accesso sempre più diretto all’informazione e alla crescita del loro potere di scelta. L’architettura del marketing del XXI secolo deve puntare alla costruzione di una “presenza persistente” con punti di accesso multipli, integrati da una rete di informazione condivisa: presenza fisica sul territorio come testimoniano Wal Mart o Starbucks; presenza sulla rete Internet attraverso i diversi device di accesso; presenza embedded all’interno dei vari tipi di macchina (dall’automobile al computer, all’elettrodomestico).
Interlocutore/ascoltatore attento e sempre disponibile, il nuovo uomo di marketing dovrà rielaborare il mantra della prima Internet di massa (metà degli anni Novanta) “pensa globalmente ma agisci localmente” in una nuova e più avvertita dimensione: “agisci globalmente e connettiti localmente”, ossia rispondere alla sfida dell’accesso totale.

3. Il marketing esperienziale. Come sviluppare l’esperienza di consumo
Se McKenna focalizza l’analisi sulle nuove tecnologie come motore della connessione con i clienti, nel libro di due docenti universitari, Mauro Ferraresi e di Bernd H. Schmitt, pubblicato nella bella collana “Impresa Comunicazione e Mercato” diretta da Giampaolo Fabris (Franco Angeli, Milano 2006, € 21, pp. 204) l’obiettivo è quello di costruire una “piattaforma esperienziale” nella relazione con i clienti. Anche in questo caso si vuole modificare l’approccio di base passando dal tradizionale CRM (Customer Relationship Management) al CEM (Customer Experience Management).

Il CEM non intende essere un concetto di marketing, ma una vera e propria filosofia di gestione organizzativa, che trasforma l’organizzazione aziendale nel suo complesso. Esso si attua in 4 fasi che comprendono l’analisi del mondo esperienziale del cliente, la costruzione della piattaforma esperienziale, la progettazione dell’esperienza di marca e, infine, la strutturazione della relazione. La progressione delle fasi è ottenuta incrociando due aspetti fondamentali: i Moduli Strategici Esperienziali (SEM) e i Fornitori di Esperienza (ExPro). I SEM si riferiscono ai 5 tipi di esperienza del cliente: Sense (aspetti sensoriali), Feel (dimensione affettiva), Think (tratti cognitivi), Act (gli stili di comportamento e di vita) e Relate (il framework culturale), costruiti sulla base di una visione olistica del destinatario; gli ExPro, a loro volta, sono quei componenti tattici che permettono di realizzare le campagne incentrate sui diversi moduli: la comunicazione; l’identità visiva/verbale; la presenza del prodotto, il co-branding, gli spazi espositivi, i siti web e i media elettronici, le persone. Da tale incrocio si può costruire una “griglia esperienziale”, che può essere sviluppata in modo flessibile.

A conclusione dello studio sono riportate alcune indicazioni per la creazione di un’organizzazione orientata all’esperienza: “migliorare l’esperienza del cliente richiede il coinvolgimento delle risorse interne, (…) che devono essere distribuite tra l’esperienza di marca e la relazione con il cliente” (p. 187). Ciò comporta non soltanto la modificazione delle procedure aziendali verso un’organizzazione più motivata, ma l’offerta di un’esperienza gratificante ai dipendenti, che devono diventare protagonisti a pieno titolo del nuovo approccio esperienziale.

4. L’organizzazione nascosta. Dinamiche inconsce e zone d’ombra nelle moderne organizzazioni
Mario Perini, psicoanalista e consulente aziendale, è il responsabile scientifico del programma “Seminari Tavistock sulle relazioni di gruppo”: in questo libro (Franco Angeli, Milano 2007, € 22, pp. 202), si propone di esplorare l’esperienza soggettiva e il costo emotivo che producono i processi aziendali sulle persone che operano all’interno delle imprese. L’ottica adottata si basa sulla tradizione dell’Istituto Tavistock (http://www.tavinstitute.org), centro di eccellenza nel campo psicoterapeutico, che ha costruito un modello originale di analisi del funzionamento delle istituzioni collettive, pubbliche e private, con l’applicazione dei concetti della psicoanalisi freudiana al mondo delle aziende.

L’approccio Tavistock è al tempo stesso un metodo di analisi e di formazione e uno strumento di diagnosi organizzativa e di consulenza alle organizzazioni in difficoltà: si ritiene infatti che anche un organismo collettivo come un’impresa possa andare incontro a episodi e processi di “sofferenza”, che sono sicuramente diversi da quelli della singola persona, ma che hanno ricadute al proprio interno sulle risorse umane. E questo avviene soprattutto nei momenti di cambiamento (riorganizzazioni interne, fusioni, innovazione di processo o di prodotto) e nei settori ad alta competitività e incertezza.

Secondo questo modello è possibile trattare o far emergere anche quelle dinamiche di gruppo che rimangono a uno stato latente, perché preconsce o inconsce. È questa la parte “nascosta” dell’organizzazione, frutto spesso di una serie di difese organizzative e carica, perciò, di resistenze al cambiamento: “possiamo immaginare – scrive Perini – che esistano sempre due organizzazioni, una visibile e una nascosta. Mentre quella visibile è razionale, coerente e orientata al compito, l’organizzazione nascosta è irrazionale e orientata al soddisfacimento dei bisogni emotivi.” (p. 48). La duplicità non necessariamente crea uno squilibrio o un disordine, ma l’irruzione della zona d’ombra può manifestarsi soprattutto quando entra in crisi la relazione tra il potere e l’autorità all’interno del management: mentre il potere può essere considerato come una forza effettiva della persona, delle sue competenze e del suo sistema di relazione, l’autorità in un’azienda è legata al ruolo e al compito ricevuto.

Si pensi alle varie figure di “capo” che si incontrano nelle aziende: il processo di attribuzione dell’autorità può essere conferito dall’alto, sanzionato dal basso o ricevere un’autorizzazione dall’interno. In tutti e tre i casi l’eventuale scollamento tra autorità e potere produce i sintomi di una “malattia psichica” dell’organizzazione, con conseguenze sulla efficienza delle sue risorse.
Come si deve intervenire in questi casi secondo l’approccio Tavistock? Per un verso attraverso la formazione di tipo esperienziale, in particolare dei manager, nella gestione della leadership; per l’altro proponendosi come uno strumento aggiuntivo, nei casi in cui gli approcci tradizionali non hanno saputo risolvere i problemi creati dalle resistenze al cambiamento e all’innovazione: come un buon oculista che ci fa provare vari tipi di lente per permettere di migliorare la nostra vista in difficoltà, alle prese con una realtà poco o per niente conosciuta.

di Lucio D’Amelia
lucio.damelia@mclink.it