Lavorare in rete, il segreto dell’auto-organizzazione

di Enzo Rullani*

Un ingegnere, un biologo e un economista sono naufragati in un’isola deserta, con un carico di carne e bevande in scatola che potrebbe bastare a farli sopravvivere a lungo. Ma, purtroppo, le scatole sono chiuse e non è facile aprirle senza farsi venire una buona idea in proposito. Dice l’ingegnere: proviamo a fare forza con questa leva e questa pietra appuntita. Ma non funziona. Dice il biologo: lasciamo corrodere il coperchio dal sale marino, sommato a questa sostanza acida che sta nella corteccia delle piante. Macchè, non funziona nemmeno questo tentativo. Ultima chance: tocca all’economista. Tutti gli occhi sono puntati su di lui, che – dopo averci pensato un bel po’ – la mette così: “Supponiamo di avere un apriscatole…”

La storiella è nota, anche se istruttiva. Ci dice di quanto spesso, nei contesti decisionali, si scambi il mondo reale per le proprie premesse teoriche e professionali, preferendo ragionare come se i ferri del mestiere bastassero – per definizione – a risolvere i problemi a cui vengono applicati. Ma gli economisti – e i “managers” che imparano da loro – sono davvero così?
Ebbene sì. Ma non è colpa loro. Sono così finché vivono in un contesto che parte dal presupposto di non prendere il mondo come è – con la sua complessità naturale – ma di ridurlo a macchina. Un grosso meccano in cui si possa usare il calcolo come mezzo unico, o quasi, di decisione. Supponiamo di avere un apriscatole ……. Ossia supponiamo che il mondo sia calcolabile. È la stessa premessa di chi, di fronte ad un problema, dice: c’è da scegliere? Datemi una stima precisa dei costi e dei ricavi associati al set (dato) di alternative possibili.
Se il mondo in natura non è calcolabile, peggio per lui. Basta renderlo tale o far finta che lo sia. Restringiamo (arbitrariamente) il set dato di alternative e stimiamo, in qualche modo, le misure che mancano. Dopo di che ….. il problema svanisce.
Il modo più semplice (e più banale) di usare il cervello umano è quello di utilizzarlo come macchina per calcolare. Chiunque abbia esperienza di organizzazioni sa che la burocrazia ha un irrefrenabile tendenza a ragionare così, pensando se stessa e le persone da essa governate come macchine che, per funzionare, devono disporre di un mondo calcolabile.

E’ razionale, è conveniente, è logico ci accade di dire ogni volta che questi calcoli indicano che la scelta A ci porterà più vantaggi della scelta B. E tutta l’attenzione di chi lavora, parla, pensa si concentra in questo dispositivo di calcolo. Usare la testa per calcolare i costi e ricavi di alternative date è il lascito filosofico che abbiamo ereditato dalla tradizione fordista, che piazza le persone a lavorare e decidere in un contesto da esse non modificabile. Non è modificabile se il contesto della decisione è definito dalla gerarchia organizzativa: ci sono sempre variabili e criteri che qualcuno ha deciso prima di te e sopra di te. Non ti si chiede di decidere bene (a tuo giudizio) ma di rispettare quelle variabili e quei criteri: qualcunote ne chiederà conto, specie nel caso che le cose vadano male. Ma il contesto non è modificabile nemmeno se le variabili e i criteri sono quelli decisi dal mercato esterno, ossia da comportamenti che – essendo fuori della sfera del comando proprietario – la gerarchia organizzativa dichiara incontrollabili, dati. Qualcosa da prevedere e calcolare, come le traiettorie dei pianeti nel sistema solare, per scegliere la propria posizione.
Ma quanta parte della nostra vita economica oggi assomiglia ad un sistema solare di questo genere? Il mondo è diventato complesso e imprevedibile, fuori controllo per le gerarchie che pure si affannano ad inseguirlo con ogni mezzo. E fuori portata per i mercati, che oscillano vistosamente tra massimi e minimi abbastanza caotici: basti pensare ai cambi e al petrolio, per avere l’idea di quanto poco, oggi, la produzione di valore si svolga in condizioni calcolabili.

Le persone e le imprese – specialmente le persone e le imprese senza potere – hanno imparato a fare senza apriscatole, immergendosi nella complessità crescente e cercando anzi di imbrigliarla. Lo hanno fatto sfruttando appieno le capacità della mente umana, che nella storia si è modellata sulla gestione della complessità e che solo da poco – in era moderna – ha cercato di ridurre l’arte del pensiero complesso a calcolo meccanico, iper-semplificato.
E lo hanno fatto mettendosi in rete.
Nessuno ormai – da solo – ha le competenze, la visione e la capacità di assumere rischi che servono per esplorare la complessità, navigando in un mare dove la varietà, la variabilità e l’indeterminazione sono destinate ogni anno a crescere. E dove gli spazi del controllo e della previsione diventano sempre più ristretti e precari, dovendo essere difesi da un fiume in piena che continuamente minaccia di rompere gli argini.

Dunque, si lavora in rete, mobilitando una filiera di specialisti che, pur rimanendo autonomi l’uno dall’altro, si attrezzano per condividere la conoscenza, gestire progetti convergenti, usare alfabeti e significati comuni, fidarsi l’uno dell’altro. E soprattutto si impegnano a rigenerare, ad ogni passo le ragioni e i vantaggi della loro relazione. In Italia lo abbiamo visto, con diverse accezioni, nei distretti industriali, nelle filiere di subfornitura, nei mestieri e nelle estetiche in cui si è sedimentata una capacità di condividere, di andare avanti insieme. Ma anche l’impresa post-fordista americana o giapponese ormai ragiona così: manda avanti unità di business autonome, creando una rete che consente di mantenerle coese, ma senza vincoli soffocanti. E lo stesso management è sempre più improntato all’idea del team, della condivisione di conoscenze e di responsabilità tra persone che continuano a ragionare ed agire con la propria testa. Non solo e non tanto per eseguire i programmi fissati da altri, ma spesso per cambiare le premesse del loro operato. O forse per cambiare il proprio capo, o il senso del proprio lavoro.
Calcolare ed eseguire certo serve ancora. Ma non basta. Lavorare in rete è un’altra cosa. Lavorare in rete significa accettare di dipendere da altri che a loro volta dipendono da te. In questa condizione di interdipendenza c’è sicuramente materiale per un potenziale conflitto; ma c’è anche la possibilità di inventare significati, esperienze, regole che permettano alle persone di modificare il contesto della loro interdipendenza, facendolo evolvere in forme gestibili, utili, rispetto alle loro esigenze.
Al contrario del mercato e della gerarchia, che rimandano a regole superiori, fissate da qualche autorità superiore, la rete è autoorganizzazione. E’ capacità di costruire la trama delle relazioni tra i soggetti che percepiscono l’interdipendenza come minaccia ma anche come risorsa possibile. La rete funziona se le persone immaginano alternative che eccedono l’esistente, ci credono, le comunicano agli altri e li convincono della loro esistenza e validità. La rete è il sostegno del cantiere che costruisce il mondo in cui quelle persone andranno ad abitare, modificando insieme se stessi e i problemi che devono risolvere.

Essere in rete significa dare agli altri il potere di cambiare il mondo comune in cui siamo chiamati ad abitare. E sapere che, in una certa misura, lo stesso potere lo abbiamo anche noi, nei loro confronti. La rete è una potente leva per trasformare la nostra reciproca debolezza in una forza potente: l’intelligenza collettiva che cambia, anche per nostra iniziativa, il contesto dei problemi su cui stiamo lavorando, aprendo nuove alternative che dipendono dagli altri e che gli altri ci rendono accessibili.
La rete è la premessa di una condivisione responsabile: non ci garantisce il risultato, ma ci dà delle responsabilità, ci impegna. La tecnologia, compresa la macchina da caffé, ci avvicina, provocando spesso qualche crash, più o meno involontario. Ma è l’intelligenza che – responsabilizzandoci – rende questo avvicinamento una condizione produttiva, capace di generare valore. Economico e non.

Ma c’è differenza?
Enzo Rullani è uno dei più acuti osservatori della realtà economica dei distretti industriali italiani, e delle reti di impresa. Attualmente è professore ordinario di Strategia d’impresa dell’Università Cà Foscari di Venezia, dopo aver insegnato presso l’Università di Verona e di Udine; ha tenuto un corso di dottorato presso l’Università Bocconi ed è stato visiting scholar presso il MIT di Boston (USA)