di Alessia Vagliviello
Quante volte ci è capitato di sentir dire o di dire in prima persona: “Il capo ce l’ha con me”, oppure “Non capisce niente, è un incapace”, e ancora “Perché non riesco ad avere un buon rapporto con lui/lei mentre altri ci riescono?”, “Cosa gli ho fatto perché mi tratti in questo modo poco rispettoso?”.
Le competenze manageriali, le capacità relazionali e l’umanità di chi riveste il ruolo di “gestore di risorse”, il capo appunto, non sono sempre presenti (per definizione) per il solo fatto di essere “capo”.
E’ altrettanto vero che spesso si considera come compito riservato prevalentemente al dirigente la responsabilità di gestire le relazioni in una organizzazione. Ma è proprio così? Non è forse un modo per deresponsabilizzarsi?
A volte la percezione del proprio capo e la relazione che ne consegue sono frutto di trappole interiori, filtrate da schemi inconsci di comportamento. E allora come uscirne… soprattutto quando le stesse difficoltà si reiterano in organizzazioni diverse e con capi diversi? Siamo consapevoli del nostro rapporto con l’autorità?
La relazione capo-collaboratore ha un’importanza strategica per qualsiasi organizzazione. Per gli scopi da conseguire e il miglioramento complessivo della realtà aziendale. Il tema finora è stato affrontato e scandagliato come “gestione dei collaboratori”. Proviamo a ribaltare la prospettiva: ora gestiamo il capo.
Ne parlo con Roberto Alfieri, direttore di Project Outdoor Education.
Alessia Vagliviello: Per iniziare mi puoi spiegare questo ribaltamento di prospettiva e da quale necessità nasce?
Roberto Alfieri: Fino ad oggi il tema della gestione dei collaboratori è stato affrontato come se questo fosse una responsabilità unica del capo. Questo modo di vedere le cose contiene, implicitamente, un’idea di subalternità dei collaboratori che appunto vengono gestiti come se fossero risorse qualsiasi: economiche, tecnologiche, informative, etc. In questo approccio tradizionale si rischia di non vedere che la gestione dei collaboratori è soprattutto una relazione e come in tutte le relazioni c’è sempre una responsabilità di entrambe le parti.
E’ necessario far emergere anche la responsabilità dei collaboratori, renderli consapevoli degli spazi di autonomia che possono gestire nell’entrare in relazione con i capi e della possibilità di utilizzare questi spazi per stabilire rapporti positivi, non manipolativi, e migliorare l’efficacia dell’organizzazione.
Qual è il rapporto tra autorità e relazione con il capo?
Nel rapporto con il capo non è in gioco solo la relazione con un ruolo organizzativo ma anche la personale relazione con l’autorità. Il primo passo, quindi, è sviluppare la consapevolezza della propria aspettativa: c’è chi si aspetta competenza, imparzialità, protezione, tutela degli interessi generali, etc. La persona che interpreta il ruolo di capo può farlo in modi diversi e questi possono, più o meno, essere in conflitto con la nostra visione dell’autorità. Tutto ciò rende il rapporto con il capo delicato sul piano personale perché tocca corde alle quali siamo molto sensibili e spiega anche il vissuto così profondamente emotivo di tale relazione.
In che modo la gestione del capo passa attraverso la gestione di sé stessi, dei propri obiettivi e dei propri schemi inconsci?
Abbiamo detto che è importante avere la consapevolezza di quelli che sono i nostri meccanismi automatici di rapporto con l’autorità e conoscere quelle che sono le nostre reazioni a certi stili di esercizio dell’autorità. Il passo successivo consiste nel mettere a fuoco due importanti aspetti. Il primo è chiarire a sé stessi quali sono le motivazioni personali più profonde che vanno anche oltre la natura del lavoro. Non c’è relazione positiva se non si ha chiaro quello che si vuole veramente.
Il secondo riguarda lo sforzo di comprendere quelli che sono i reali obiettivi del capo, il suo orizzonte valoriale, la sua visione di medio e lungo termine, le pressioni a cui viene sottoposto.
Non si tratta solo di una riflessione di tipo cognitivo… ma soprattutto di una riflessione sui nostri sentimenti quando siamo davanti a situazioni che innescano in noi determinati comportamenti. Tendiamo a reagire in modo automatico, a volte inconsapevole, secondo schemi mentali, che in genere affondano le loro radici anche in un passato lontano e non ci permettono di cogliere con chiarezza la specificità della situazione che abbiamo davanti.
Puoi spiegare meglio come funziona la triade Io-Capo-Contesto di cui parlate nel vostro progetto “La gestione del capo”?
La triade Io – Capo – Contesto è la relazione fra quelle che sono le mie motivazioni, quelle del Capo e il contesto organizzato in cui si colloca tale relazione, la cui comprensione è utile per individuare come e in quale misura i miei obiettivi possono convivere con quelli del Capo in quella determinata condizione organizzativa.
Si tratta di una mediazione che per non essere al ribasso o frustrante ha bisogno, in primo luogo, di una grande chiarezza dentro sé stessi, della capacità empatica di percepire il capo soprattutto come una persona più che come un ruolo e infine della capacità di analisi organizzativa.
Per fare degli esempi: come si fa a gestire un rapporto molto conflittuale che sconfina nel non rispetto da parte del capo?
Di capi arroganti o “difficili” è piena l’esperienza di tutti. Non ci sono indicazioni univoche, quello che si può dire è che probabilmente a loro volta subiscono arroganza e pressioni conflittuali da parte di altri (per es. dai loro capi) e quindi potrebbe essere utile non vederli solo come “carnefici” ma anche come “vittime”. Questa lettura ci può dare la possibilità di vivere il rapporto in modo più tollerante, togliendo velenosità alla relazione. Per esempio mostrare al proprio capo che capiamo l’arroganza di cui è vittima potrebbe creare la possibilità che si renda conto di quella che a sua volta riversa su di noi. In una relazione meno sofferta si potrebbero magari cercare insieme nuove strade per affrontare i suoi capi o quanto meno per condividere parte delle difficoltà che incontra.
E invece come si gestisce un capo assente e che si intende per trappola dell’abbandono?
Un capo assente appare sempre preso da altri problemi che non sono i nostri, ha ben poco a che fare con noi e con il nostro lavoro. Abbiamo considerato che ci potrebbero anche essere delle sue priorità diverse da quelle che regolano il nostro lavoro? Può essere utile, se ci sono, riconoscere queste diverse scale di priorità e comunque riflettere sul perché ci pesa così tanto un capo distratto, perché siamo così sensibili alla sua assenza e perché altri collaboratori magari la vivono con meno problematicità.
Le mie aspettative verso il ruolo del capo sono di un certo tipo ma lui come persona può anche essere diverso da come mi aspetto/desidero che si debba comportare.
In che cosa consiste la vostra proposta formativa “La gestione del capo”?
La nostra proposta di formazione utilizza un set di questionari ad hoc, messi a punto nel tempo, che permettono in prima luogo alle persone di acquisire la consapevolezza della natura del loro rapporto con l’autorità. In secondo luogo esploriamo le motivazioni individuali e aiutiamo le persone a vederle chiaramente. La terza parte è invece costituita dallo sviluppo di capacità di tipo empatico per comprendere meglio il nostro interlocutore (il capo). Si tratta di un percorso per affinare la capacità di lavorare bene con qualsiasi capo ma soprattutto di lavorare bene per sé stessi. Alla base c’è l’idea che non si possa lavorare bene per un’organizzazione se non si lavora bene, in primo luogo, con sé stessi e per sé stessi.
La prossima edizione del workshop di formazione La gestione del capo si svolgerà a Roma il 29.30 settembre e 1^ ottobre 2009.
Per informazioni e contatti
www.projectoutdoor.it
info@projectoutdoor.it
Per approfondire
- Dobson, Michael & Deborah, Managing Up: 59 Ways to Build a Career-Achieving Relationship with Your Boss, New York: AMACON, 2000.
- Hathaway, Patti and Schubert, Susan D.,Managing Upward: Strategies for Succeeding with Your Boss, Boston: Thompson Learning, 1992.
- Hoppe, Michael H., Active Listening: Improve Your Ability to Listen and Lead, Center for Creative Leadership, 2007.
- Mann, Sandi, Managing your Boss, Hauppauge, NY: Barrons, 2001.
- Scott, Gini Graham, A Survival Guide to Managing Employees from Hell: Handling Idiots, Whiners, Slackers, and other Workplace Demons, New York; AMACON, 2007.
- Useem, Michael, Leading Up: How to Lead your Boss so you Both Win, Crown Business, 2003.
e ancora…
www.bnet.com/2403-13056_23-57287.html
www.hodu.com/manage-boss.shtml
www.tokidoki.splinder.com/post/12461772
Roberto Alfieri
Direttore di POE si occupa da più di trent’anni di formazione e sviluppo delle risorse umane. E’ stato fra i primi in Italia a sperimentare l’outdoor training e per i suoi interventi utilizza metodologie didattiche esperienziali. Collabora con importanti aziende multinazionali e nazionali e dipartimenti della pubblica amministrazione. Insegna nelle Università di Bari e Napoli.
July 13th, 2009 at 08:42
La proposta formativa di Roberto Alfieri è interessante perché pone un problema di carattere generale, quello del potere, o della disparità di potere, nelle relazioni. È possibile vivere un rapporto che di fatto è gerarchico come un rapporto comunicativo, in cui c’è una “reciprocità”? Entro quali limiti e a quali condizioni? Inoltre, chi può prendere l’iniziativa, per strutturare il rapporto in un certo modo? Dal punto di vista del capo, è la tematica della leadership: istituire una leadership partecipativa, ad esempio, permette di ottenere certi risultati, sul piano organizzativo e sul piano umano. Dal punto di vista del collaboratore, quali sono le possibilità non solo di “vivere meglio” ma di modificare un rapporto non soddisfacente?
July 14th, 2009 at 18:16
Maurizio pone il problema di come il collaboratore possa gestire il capo. Credo che in primo luogo sia importante per i collaboratori riconoscere gli spazi di autonomia che essi gestiscono. Tutti hanno esperienza di come di volta in volta si sono appropriati di tali spazi. Riconoscerli è importante perchè la consapevolezza di questi spazi ne consente un uso strategicamente orientato. Ma riconoscere tali spazi è scomodo, ci è più facile riconoscere l’uso del potere che esercita il capo che non accettare la responsabilità che discende dall’esercizio della libertà che esercitiamo.
July 20th, 2009 at 16:38
Sono molto d’accordo con quanto detto dal Dott. Alfieri. Credo che a volte sia facile entrare in un circolo vizioso di accuse o rimpianti. A me capita molto spesso di vedermi come “vittima” del mio capo o come “carnefice” dei miei collaboratori. Difficile effettivamente riconoscere e riconoscersi degli spazi di azione, forse perchè spesso hanno a che fare con la responsabilità. Va detto anche che la stessa parola “capo” o “boss” ci fa pensare ad una presenza un pò inquietante e difficilmente è valutato un rapporto alla pari. Comunque l’articolo è interessante e mi ha dato molti spunti di riflessione.
July 21st, 2009 at 22:20
Fare il mestiere di “capo” presuppone aver fatto, e bene, il mestiere di collaboratore.
Nei primi anni della mia carriera lavorativa, e parlo degli anni settanta, questa era la massima che imperava nel mondo dei colletti bianchi di una certa Milano ancora non terziarizzata ed era la sintesi del rapporto esistente tra il “capo” e i collaboratori.
Appare quindi estermamente innovativa l’idea di Roberto Alfieri di rivedere questo rapporto che, nella realtà, pone le premesse di un nuovo modello comportamentale, accetato e condiviso, e che vede interazioni paritarie tra due livelli decisionali contigui.
July 22nd, 2009 at 13:19
Innovativo l’ogetto. O meglio: nuovo il fatto che la relazione collaboratore-capo venga affrontata in modo sistematico e “studiato”.
Esiste infatti tutto un movimento informale e tacito di confronti, dubbi e appelli per migliorare una relazione di tale importanza; un movimento (di collaboratori) che parte dalla macchinetta del caffè, passa attraverso la famiglia e gli amici, per arrivare ai giorni nostri nei social network. Il “sentito” interesse c’è ed anche l’impegno di alcuni; al corso spetta l’arduo compito di dirci come migliorare tale rapporto. Attendiamo con fiducia.
July 22nd, 2009 at 13:50
Interessante questo ribaltamento della prospettiva: in effetti pensiamo sempre che gli altri “sono cattivi” con noi o per lo meno non ci capiscono, mentre più di rado ci soffermiamo a pensare che anche loro possono avere problemi (anche di relazione) simili ai nostri con i loro capi e avvertire stress e quant’altro: forse al termine o nel corso di questo cammino potremmo anche scoprire che ci sono effettivamente delle incompatibilità di carattere fra noi e il capo, ma almeno (avendone preso coscienza) potremmo cercare di gestire meglio.
July 22nd, 2009 at 20:58
L’indole del Leader, del Capo è qualcosa di innato e, purtroppo, non è il risultato di ottimi studi. Le tecniche, le letture, le esperienze degli altri ci possono risultare di ausilio, costituire un punto di riferimento in taluni momenti di difficoltà o decisionali, ma solo il campo, l’esperienza diretta ci potrà dire se siamo o meno dei veri leader e degli autorevoli capi. Nella storia non tutti i leader hanno operato o mirato a risultati, con il proposito parallelo di salvaguardare e perseguire l’etica. Oggi, credo, che il leader o capo naturale, ma anche colui che si sforza di esserlo, non può essere mosso o aver bisogno di particolari illuminazioni per ritenere il perseguimento e la salvaguardia dell’etica in tutte le proprie azioni quale elemento fondamentale e strategico del proprio operato quotidiano. In tale contesto, ed al di là di ogni processo di efficientamento che potremmo pensare di implementare nella nostra impresa/organizzazione, l’attenzione alla risorsa umana, la piena valorizzazione e motivazione di quest’ultima, il farla sentire elemento fondamentale del complesso ingranaggio dell’impresa o dell’organizzazione è, in base alla mia personale esperienza, quel quid aggiuntivo su cui è necessario puntare per ottenere un margine di ritorni in risultati al di sopra di ogni aspettativa matematica.
July 27th, 2009 at 18:20
Sono d’accordo con Pino. chissà se leader si nasce o si diventa…
ma come si “studia” da bravi collaboratori? me lo sto chiedendo da quando ho letto l’articolo. Posto che l’attenzione ed il rispetto per chi lavora con noi sono dei punti di partenza, quanto possiamo lavorare per migliorare? Quanto c’è di “nostro” nella visione che abbiamo del capo? Forse dovremmo chiederci quanto ci interessa… mi chiedo se a questo ci sono collaboratori mandati da capi “illuminati” o se lo trovano di aiuto i capi stessi (considerando anche che praticamente tutti, anche a livelli piuttosto alti abbiamo un referente, un coordinatore insomma un capo)?
July 28th, 2009 at 09:27
Provo a rispondere a Pino. Leader si nasce, è vero! Ma ciò non toglie che a partire da un’innata capacità di guidare si possono aggiungere – attravero il training, la riflesione su di sè, il confronto con colleghi, esperti, etc. – dei miglioramenti.